Ich ertappe mich selbst immer wieder dabei: Jemand kommt mit einem Problem zu mir, schildert es – und noch bevor er ganz zu Ende gesprochen hat, habe ich eine Lösung im Kopf. Die Versuchung ist groß, sie auch gleich mitzuliefern. Schließlich geht es dann schneller. Und wenn man schon ein paar Jahre Berufserfahrung gesammelt hat, ist man ja auch nicht ganz frei von der Überzeugung, manche Dinge schon einmal erlebt zu haben.

Aber ist das wirklich hilfreich?

Diese Frage ist mir in den vergangenen Tagen noch einmal durch den Kopf gegangen, als ich in Christ in der Gegenwart einen Beitrag von Volker Resing über Entwicklungshilfe gelesen habe. Es ging dort um eine ganz andere politische Fragestellung. Hängen geblieben ist bei mir aber ein Gedanke, der weit darüber hinausweist: Hilfe kann auch dazu führen, Eigenverantwortung zu schwächen.

Und da war ich plötzlich wieder bei einem alten Bekannten aus der Christlichen Soziallehre: dem Subsidiaritätsprinzip.

Ich habe darüber schon vor Jahren in meinem Buch Soziallehre 4.0 geschrieben. Und vielleicht gehört Subsidiarität zu den Prinzipien, die besonders häufig zitiert und gleichzeitig besonders häufig missverstanden werden. Es geht nämlich nicht einfach darum, Aufgaben von oben nach unten zu delegieren. Der Gedanke ist eigentlich umgekehrt: Verantwortung liegt zunächst dort, wo sie wahrgenommen werden kann – beim Einzelnen oder bei der kleineren Einheit. Erst wenn das nicht reicht, soll die größere Einheit helfen. Genau diese vorrangige Entscheidungs- und Handlungspflicht beschreibe ich auch im Buch.

Das klingt zunächst nach Staatsorganisation. Aber je länger ich darüber nachdenke, desto mehr glaube ich: Es ist auch ein ziemlich gutes Führungsprinzip.

Wer Menschen ernst nimmt, muss ihnen etwas zutrauen

Im letzten Beitrag habe ich über die Personalität geschrieben. Mein Ausgangspunkt war die Erfahrung, dass es einen großen Unterschied macht, ob eine Führungskraft in einem Mitarbeiter vor allem dessen Funktion sieht oder den Menschen dahinter.

Aber wenn wir diesen Gedanken ernst nehmen, müssen wir ihn auch zu Ende denken.

Wer im Menschen eine eigenständige Persönlichkeit sieht, der muss ihm auch zutrauen, Verantwortung zu übernehmen. Sonst bleibt die viel beschworene Wertschätzung am Ende ziemlich folgenlos.

Ich kann schlecht sagen: „Ich vertraue Ihnen“, und anschließend jede Entscheidung selbst treffen. Ich kann Eigeninitiative fordern und gleichzeitig erwarten, dass bei jeder etwas schwierigeren Frage erst einmal bei mir nachgefragt wird. Und ich kann Menschen nicht zur Selbstständigkeit ermuntern, wenn sie zugleich gelernt haben, dass eine Entscheidung vor allem dann eine gute Entscheidung ist, wenn es genau diejenige ist, die der Chef selbst getroffen hätte.

Vielleicht beginnt Subsidiarität im Unternehmen genau dort: bei der Bereitschaft einer Führungskraft, nicht alles selbst entscheiden zu wollen.

Und das ist gar nicht so einfach.

Denn häufig gibt es durchaus gute Gründe dafür, selbst einzugreifen. Man hat mehr Erfahrung. Man kennt bestimmte Zusammenhänge. Vielleicht sieht man auch schneller, wo ein Problem liegt. Trotzdem kann es manchmal die bessere Entscheidung sein, die eigene Lösung nicht sofort auf den Tisch zu legen.

Vielleicht reicht zunächst eine Frage:

„Was würden Sie denn machen?“

Gut gemeint ist nicht immer gut gemacht

Damit bin ich wieder bei dem Beitrag über Entwicklungshilfe, der mich zu diesen Gedanken gebracht hat.

Resing setzt sich kritisch mit einer Form von Hilfe auseinander, die Gefahr läuft, diejenigen, denen geholfen werden soll, in einer dauerhaften Abhängigkeit zu halten. Sein Plädoyer für mehr Eigenverantwortung kann man politisch diskutieren. Interessant finde ich vor allem die dahinterstehende Frage: Wann hilft Hilfe tatsächlich – und wann nimmt sie Menschen Möglichkeiten, selbst zu handeln?

Diese Frage stellt sich nicht nur in der Entwicklungspolitik.

Wir begegnen ihr im Sozialstaat, in Familien, in Vereinen und eben auch in Unternehmen.

Natürlich brauchen Menschen Unterstützung. Manchmal brauchen sie sogar sehr viel davon. Gerade deshalb halte ich wenig davon, Solidarität und Subsidiarität gegeneinander auszuspielen. Beide gehören zusammen.

Aber sie dürfen auch nicht miteinander vermengt werden.

Solidarität verpflichtet uns, den anderen nicht allein zu lassen. Subsidiarität erinnert uns daran, dass Hilfe nicht bedeuten darf, ihm seine eigene Verantwortung abzunehmen.

Schon in Soziallehre 4.0 habe ich Ludwig Erhards Gedanken aufgegriffen, Selbsthilfe und Eigenverantwortung müsse Vorrang eingeräumt werden. Eine Politik, die den Einzelnen Stück für Stück aus der Eigenverantwortung entlässt, entspricht gerade nicht dem subsidiären Gedanken.

Das klingt heute für manche vielleicht etwas aus der Zeit gefallen.

Ich halte den Gedanken dagegen für hochaktuell.

Denn Eigenverantwortung ist keine Zumutung für den Menschen. Sie ist zunächst einmal Ausdruck des Vertrauens in seine Fähigkeiten.

Verantwortung kann man nicht nur fordern

Allerdings wäre es mir zu einfach, jetzt nur über Führungskräfte zu reden, die endlich loslassen müssen.

Subsidiarität funktioniert nicht als Einbahnstraße.

Wer Verantwortung bekommen möchte, muss auch bereit sein, sie zu übernehmen. Dazu gehört, Entscheidungen zu treffen, obwohl man vorher nicht mit hundertprozentiger Sicherheit weiß, ob sie richtig sind. Dazu gehört auch, einen Fehler einzugestehen. Und manchmal gehört dazu, für eine Entscheidung geradezustehen, wenn sie sich im Nachhinein als falsch herausstellt.

Das ist die andere Seite von Eigenverantwortung.

Ich erlebe in ganz unterschiedlichen Zusammenhängen immer wieder, wie schnell Verantwortung nach oben weitergereicht wird. Im Zweifel soll dann doch jemand anderes entscheiden. Das ist bequem, führt aber auf Dauer dazu, dass Organisationen immer schwerfälliger werden und Führungskräfte sich mit Fragen beschäftigen, die an anderer Stelle mindestens ebenso gut entschieden werden könnten.

Wer Subsidiarität ernst nimmt, darf deshalb nicht nur von Führungskräften verlangen, Verantwortung abzugeben. Er muss auch von Mitarbeitern erwarten, Verantwortung anzunehmen.

Und vielleicht liegt genau darin der Zusammenhang mit Vertrauen.

Vertrauen zeigt sich beim Loslassen

Über Vertrauen wird in Unternehmen viel gesprochen. Es steht in Leitbildern, wird in Führungsseminaren beschworen und gehört inzwischen fast selbstverständlich zum Vokabular moderner Unternehmenskultur.

Ob tatsächlich Vertrauen vorhanden ist, zeigt sich aber nicht in einem Leitbild.

Es zeigt sich in dem Moment, in dem eine Führungskraft eine Entscheidung nicht an sich zieht, obwohl sie es könnte.

Das bedeutet keineswegs, Führung abzuschaffen. Führung muss Ziele formulieren, Grenzen setzen und dafür sorgen, dass diejenigen, die entscheiden sollen, über die notwendigen Informationen und Fähigkeiten verfügen. Und natürlich muss eine Führungskraft eingreifen, wenn jemand mit einer Aufgabe überfordert ist oder seiner Verantwortung nicht gerecht wird.

Subsidiarität bedeutet nicht, Menschen allein zu lassen.

Aber sie bedeutet eben auch nicht, ihnen vorsorglich alles abzunehmen.

Vielleicht ist das eine der schwierigsten Übungen guter Führung: herauszufinden, wann Unterstützung notwendig ist und wann die vermeintliche Hilfe eher dem eigenen Bedürfnis entspringt, die Dinge unter Kontrolle zu behalten.

Ich nehme mich davon ausdrücklich nicht aus.

Eine alte Idee, die erstaunlich modern ist

Als ich Soziallehre 4.0 geschrieben habe, war mir wichtig, die Prinzipien der Christlichen Soziallehre nicht als fertige Handlungsanweisungen zu verstehen. Sie geben Orientierung. In einem Gespräch für das Buch fiel dafür ein Begriff, der mich bis heute begleitet: Leitplanken. Sie verhindern, dass wir vom Weg abkommen, lassen uns aber gleichzeitig genügend Raum, unseren konkreten Weg selbst zu bestimmen.

Genau deshalb trägt dieser Blog heute diesen Namen.

Subsidiarität ist für mich eine solche Leitplanke.

Sie erinnert Führungskräfte daran, dass sie nicht dadurch wichtiger werden, dass möglichst viele Entscheidungen über ihren Schreibtisch laufen.

Und sie erinnert diejenigen, die geführt werden, daran, dass Freiheit ohne die Bereitschaft zur Verantwortung auf Dauer nicht funktionieren kann.

Am Ende geht es deshalb vielleicht um eine ganz einfache Haltung:

Ich traue Dir zu, dass Du es kannst. Und wenn Du meine Hilfe brauchst, bin ich da.

Das ist für mich keine Schwäche von Führung.

Es könnte eine ihrer größten Stärken sein.

Leitplanke der Woche

Gute Führung hilft Menschen, Verantwortung selbst zu tragen – statt sie ihnen abzunehmen.

Und meine Frage für diese Woche lautet deshalb:

Wenn jemand mit einem Problem zu Ihnen kommt: Muss er wirklich Ihre Lösung bekommen – oder braucht er manchmal vor allem das Vertrauen, seine eigene finden zu dürfen?