Loyalität ist keine Einbahnstraße

Es gibt Situationen im Berufsleben, in denen man ziemlich schnell merkt, ob eine Gemeinschaft wirklich eine Gemeinschaft ist. Solange alles gut läuft, ist es relativ einfach, von Teamgeist, Zusammenhalt oder einer guten Unternehmenskultur zu sprechen. Interessant wird es, wenn jemand einmal nicht so funktioniert, wie man es von ihm gewohnt ist.

Ich habe im Laufe meines Berufslebens selbst erfahren, dass sich gerade in solchen Situationen zeigt, was Loyalität tatsächlich wert ist. Ich möchte das hier gar nicht an einer konkreten Geschichte festmachen. Aber diese Erfahrung hat meinen Blick darauf geprägt, was Unternehmen von ihren Mitarbeitern erwarten dürfen – und was Mitarbeiter umgekehrt vielleicht auch von ihrem Unternehmen erwarten können.

Denn über die eine Seite reden wir ziemlich häufig. Wer Verantwortung in einem Unternehmen übernimmt, darf Einsatz erwarten. Er darf erwarten, dass Mitarbeiter ihre Aufgabe ernst nehmen, sich mit ihrer Arbeit identifizieren und nicht bei der ersten Schwierigkeit innerlich aussteigen. Und natürlich wünschen sich Unternehmen Mitarbeiter, die loyal sind und im Zweifel auch einmal mehr tun, als unbedingt erforderlich wäre.

Mich interessiert inzwischen mindestens ebenso sehr die andere Seite: Welche Loyalität darf eigentlich ein Mitarbeiter von seinem Unternehmen erwarten?

Mit dieser Frage bin ich ziemlich schnell wieder bei der Christlichen Soziallehre und einem ihrer Prinzipien, das im öffentlichen Sprachgebrauch vermutlich häufiger vorkommt als Personalität oder Subsidiarität: der Solidarität.

Im letzten Beitrag habe ich über Subsidiarität geschrieben. Mir ging es dabei vor allem um die Eigenverantwortung. Wer Menschen ernst nimmt, muss ihnen etwas zutrauen und darf ihnen nicht jede Entscheidung und jedes Problem abnehmen. Das halte ich nach wie vor für einen wichtigen Grundsatz guter Führung.

Nur wäre es falsch, an dieser Stelle stehenzubleiben.

Menschen sind nicht immer gleich stark und gleich leistungsfähig. Es gibt Phasen, in denen wir sehr viel tragen können, zusätzliche Verantwortung übernehmen und ohne großes Nachdenken für andere einspringen. Und es gibt Zeiten, in denen das nicht geht. Das ist keine besonders spektakuläre Erkenntnis, sondern gehört schlicht zum Leben.

Für eine Gemeinschaft wird es genau dann interessant.

Denn wenn unser viel beschworenes „Wir“ nur so lange funktioniert, wie jeder Einzelne funktioniert, dann ist es mit diesem „Wir“ möglicherweise doch nicht besonders weit her.

Solidarität und Eigenverantwortung

In Soziallehre 4.0 habe ich Solidarität ganz bewusst nicht für sich allein betrachtet. Die Prinzipien der Christlichen Soziallehre gehören zusammen und müssen immer wieder neu austariert werden. Solidarität verlangt, gerade auch die Bedürfnisse der Schwächeren zu berücksichtigen. Gleichzeitig darf sie nicht dazu führen, Eigenverantwortung aufzugeben. Deshalb gehören Solidarität und Subsidiarität zusammen.

Genau diese Spannung finde ich auch für Führung interessant.

Bei meinem letzten Beitrag hatte mich ein Artikel von Volker Resing in Christ in der Gegenwart beschäftigt. Er hatte am Beispiel der Entwicklungshilfe die Frage aufgeworfen, ob Hilfe nicht auch Eigenverantwortung schwächen kann. Das war für mich der Anstoß, noch einmal über Subsidiarität nachzudenken.

Man kann die Frage aber auch andersherum stellen.

Der Hinweis auf Eigenverantwortung kann nämlich ebenfalls missbraucht werden. Dann wird aus einem grundsätzlich richtigen Gedanken sehr schnell eine ziemlich bequeme Haltung: Jeder ist für sich selbst verantwortlich – also muss ich mich nicht kümmern.

Das kann nicht gemeint sein.

Vielleicht liegt genau darin die Stärke der Christlichen Soziallehre. Sie liefert eben keine einfachen Antworten, indem sie ein Prinzip absolut setzt. Schon beim Schreiben von Soziallehre 4.0 war mir wichtig, Personalität, Subsidiarität, Solidarität, Nachhaltigkeit und Gemeinwohlorientierung miteinander ins Gleichgewicht zu bringen.

Subsidiarität erinnert mich daran, einem Menschen nicht abzunehmen, was er selbst kann. Solidarität erinnert mich daran, ihn nicht allein zu lassen, wenn er Unterstützung braucht.

Wo genau die Grenze zwischen beidem verläuft, lässt sich nicht in einer Dienstanweisung festlegen. Das ist eine Führungsentscheidung. Und manchmal sicherlich eine schwierige.

Loyalität muss in beide Richtungen funktionieren

Damit bin ich wieder bei der Frage, die mich persönlich an diesem Thema interessiert.

Unternehmen erwarten Loyalität. Aber Loyalität lässt sich nicht verordnen und schon gar nicht in einem Arbeitsvertrag festschreiben. Sie entsteht über eine längere Zeit und hat viel mit den Erfahrungen zu tun, die Menschen miteinander machen.

Im Beitrag über Personalität habe ich geschrieben:

Wer Menschen nur als Ressource betrachtet, bekommt vielleicht ihre Arbeitskraft. Wer sie als Menschen ernst nimmt, kann ihre Loyalität gewinnen.

Inzwischen würde ich diesen Gedanken um einen Satz ergänzen: Wer Loyalität gewinnt, übernimmt damit auch eine Verantwortung.

Denn ein Unternehmen kann von einem Mitarbeiter schwerlich erwarten, dass er in schwierigen Zeiten zu ihm steht, wenn er die Erfahrung macht, dass diese Verbundenheit in umgekehrter Richtung nicht gilt.

Gerade in schwierigen Situationen zeigt sich deshalb Unternehmenskultur. Dann zeigt sich, ob zunächst gefragt wird, was eigentlich los ist, ob gemeinsam nach einer Lösung gesucht wird und ob bei der Beurteilung eines Menschen auch eine Rolle spielt, was er in der Vergangenheit für das Unternehmen geleistet hat.

Oder ob am Ende nur noch die aktuelle Leistungsfähigkeit zählt.

Das bedeutet ausdrücklich nicht, dass Unternehmen jede persönliche Schwierigkeit ihrer Mitarbeiter auffangen müssen. Das können sie nicht, und das ist auch nicht ihre Aufgabe. Ebenso wenig kann Solidarität bedeuten, dauerhaft die Verantwortung eines Menschen zu übernehmen, die er selbst tragen könnte.

Aber zwischen diesen beiden Extremen liegt ziemlich viel Raum für Führung.

Unternehmen brauchen ein Gedächtnis

Dabei beschäftigt mich noch ein anderer Gedanke. Vielleicht hat Solidarität auch etwas mit Erinnerung zu tun.

Wir messen in Unternehmen sehr viel. Umsätze, Ergebnisse, Arbeitszeiten, Zielerreichung und inzwischen vermutlich noch eine ganze Reihe weiterer Kennzahlen. Das ist notwendig, um ein Unternehmen vernünftig führen zu können.

Schwieriger zu messen ist, was Menschen über Jahre in eine Gemeinschaft eingebracht haben.

Wer ist eingesprungen, als es schwierig wurde? Wer hat Verantwortung übernommen, obwohl das gerade nicht besonders bequem war? Wer hat sein Wissen weitergegeben oder einen Kollegen unterstützt?

Ich glaube, ein Unternehmen sollte dafür ein Gedächtnis haben.

Nicht, um irgendwann gegenseitig Leistungen aufzurechnen. Das wäre ein merkwürdiges Verständnis von Solidarität. Sondern weil Menschen im Laufe eines langen Berufslebens eben nicht immer dieselben sein werden. Mal trägt der eine mehr, mal der andere. Wer heute Unterstützung braucht, kann morgen wieder derjenige sein, auf den andere bauen.

Vielleicht ist das überhaupt eine der wichtigsten Voraussetzungen für Gemeinschaft: das Wissen, dass wir nicht zu jedem Zeitpunkt alles allein können müssen.

Das gilt in einer Familie ebenso wie in einer Gesellschaft. Und warum sollte es ausgerechnet am Werkstor oder an der Bürotür enden?

Kein Gegensatz zu Leistung

Mir ist dieser Punkt wichtig, weil Solidarität schnell nach Sozialromantik klingt. So ist sie nicht gemeint.

Ein Unternehmen muss wirtschaftlich erfolgreich sein. Es braucht Leistung und Menschen, die bereit sind, Verantwortung zu übernehmen. Ohne wirtschaftlichen Erfolg gibt es auf Dauer auch keine Arbeitsplätze, an denen Solidarität gelebt werden könnte.

Aber gerade deshalb halte ich es für zu kurz gedacht, Menschen ausschließlich nach ihrer augenblicklichen Leistungsfähigkeit zu beurteilen.

Unternehmen investieren in Maschinen, weil sie davon ausgehen, dass diese Investitionen sich über Jahre auszahlen. Bei Menschen sollten wir vielleicht gelegentlich ebenfalls etwas langfristiger denken – auch wenn der Vergleich natürlich an seine Grenzen stößt.

Wer über Jahre Verantwortung übernommen und sich mit einem Unternehmen identifiziert hat, verliert seinen Wert nicht deshalb, weil es einmal eine Phase gibt, in der er weniger leisten kann.

Das ist für mich keine Frage von Großzügigkeit.

Es ist eine Frage des Menschenbildes.

Und damit schließt sich der Kreis zur Personalität, mit der diese kleine Serie begonnen hat. Wenn der Mensch tatsächlich mehr ist als eine Ressource, dann muss das gerade in den Situationen gelten, in denen seine Ressourcen einmal begrenzt sind.

Vielleicht zeigt sich Solidarität sogar genau dann.

Nicht, wenn sie nichts kostet und alle ohnehin gut zurechtkommen. Sondern wenn sie Zeit, Geduld, Geld oder schlicht die Bereitschaft verlangt, einen Menschen ein Stück des Weges mitzutragen.

Und deshalb würde ich meine Ausgangsfrage inzwischen so beantworten: Ein Mitarbeiter darf von seinem Unternehmen keine bedingungslose Loyalität erwarten. Ein Unternehmen kann das umgekehrt genauso wenig.

Aber wenn Loyalität Teil einer Unternehmenskultur sein soll, dann muss sie in beide Richtungen gelten.

Leitplanke der Woche

Loyalität ist keine Einbahnstraße. Wer sie von Menschen erwartet, muss bereit sein, sie ihnen auch entgegenzubringen.

Mich würde deshalb diesmal weniger interessieren, was in einem Unternehmensleitbild über Zusammenhalt steht. Spannender finde ich eine andere Frage:

Woran merken die Menschen in einem Unternehmen, dass dieser Zusammenhalt auch dann gilt, wenn sie ihn selbst einmal brauchen?